Na początek

Pierwszym krokiem do udanej sukcesji jest uświadomienie sobie, że przedsiębiorstwo często jest zbudowane wokół założyciela w sposób zupełnie nieprzystosowany do przekazania sterów. Właściciel pełni w nim jednocześnie rolę prezesa, głównego negocjatora, kierownika operacyjnego i osoby od spraw kluczowych. Wiedza o działalności firmy - kontraktach, warunkach handlowych, klientach czy procesach - znajduje się głównie „w jego głowie”. Pracownicy znają fragmenty, ale nie całość.

 

Taka struktura może działać przez dekady, ale w momencie przekazywania władzy staje się poważnym zagrożeniem dla ciągłości biznesu. Dlatego fundamentem każdej sukcesji powinna być reorganizacja firmy, najlepiej rozpoczęta na kilka lat przed planowaną zmianą pokoleniową. W praktyce oznacza to uporządkowanie dokumentów, umów, procedur oraz odpowiedzialności. Konieczne jest stworzenie zarządu lub wzmocnienie już istniejącego, nawet jeśli dziś firma funkcjonuje głównie na autorytecie właściciela. Celem nie jest wycofanie się z zarządzania natychmiast, lecz stopniowe przekazywanie kompetencji, tak aby przedsiębiorstwo mogło funkcjonować niezależnie od jednej osoby.

 

Od środka

Na tym etapie często pojawia się potrzeba korekty procesów wewnętrznych, wprowadzenia nowych zasad podejmowania decyzji czy wdrożenia rzetelnej sprawozdawczości zarządczej. Bez tego trudno oczekiwać, że firma będzie stabilna po zmianie pokoleniowej.

 

Wielu przedsiębiorców staje też przed pytaniem, kiedy i w jaki sposób wprowadzić dzieci do biznesu. To kolejny obszar, w którym pojawia się dużo błędów. Często sukcesorzy trafiają do firmy przypadkiem: „żeby im pomóc”, „żeby się czegoś nauczyli”, „bo wypada”. Tymczasem udana sukcesja wymaga jasnego określenia roli następcy, stopniowego zwiększania jego odpowiedzialności, przekazywania wiedzy i dawania przestrzeni do samodzielnych decyzji.

 

Warto stworzyć dokument opisujący zasady sukcesji - kto przejmuje zarządzanie, jakie kompetencje ma nowy zarząd, które decyzje muszą być uzgadniane z właścicielami, a które nie. Bez takiego dokumentu firmy rodzinne często wpadają w chaos, bo każdy ma odmienne oczekiwania, a pracownicy nie wiedzą, kogo słuchać.

 

Wybór formy

Równie istotną kwestią jest struktura prawna przedsiębiorstwa. W wielu przypadkach sukcesja wymaga przekształcenia działalności - na przykład z jednoosobowej działalności gospodarczej w spółkę z o.o., ze spółki cywilnej w jawną lub komandytową, albo w bardziej złożone struktury holdingowe. Przekształcenie nie jest jedynie kwestią podatków. To przede wszystkim sposób na uporządkowanie odpowiedzialności, oddzielenie majątku prywatnego od firmowego, przygotowanie struktury właścicielskiej na późniejsze zmiany i wprowadzenie nowych wspólników. Często dopiero na tym etapie okazuje się, że umowa spółki jest przestarzała, nie reguluje kluczowych kwestii lub wręcz uniemożliwia płynne wejście sukcesorów.

 

W tle tego wszystkiego stoją kwestie rodzinne i majątkowe - testament, zapis windykacyjny, umowa spółki, umowa wspólników, pełnomocnictwa na wypadek niezdolności do działania. Z punktu widzenia bezpieczeństwa firmy mają one ogromne znaczenie. Brak odpowiednich dokumentów może prowadzić do sytuacji, w której przedsiębiorstwo trafia jednocześnie do kilku spadkobierców, nie jest w stanie podjąć żadnej decyzji, a konflikty rodzinne paraliżują działanie zarządu.

 

W skrajnych przypadkach takie firmy po prostu upadają, mimo że były zdrowe i rentowne. Prawo spadkowe nie jest dostosowane do realiów biznesu - dlatego trzeba zadbać o plan sukcesyjny dużo wcześniej.

 

Nie sposób pominąć także aspektu podatkowego. Każdy wariant sukcesji - darowizna udziałów, wejście sukcesorów do spółki, przekształcenie, aport przedsiębiorstwa czy stworzenie struktury holdingowej - ma różne konsekwencje podatkowe. Odpowiednie przeprowadzenie procesu pozwala często uniknąć dodatkowych obciążeń, a nawet uzyskać korzyści, ale wymaga przemyślenia i zaplanowania na etapie przygotowawczym, a nie po fakcie.

 

W rodzinie

Ostatnim, ale nie mniej ważnym elementem sukcesji jest ryzyko konfliktów rodzinnych. Wbrew pozorom nie wynikają one z braku porozumienia między pokoleniami, lecz z niejasnych zasad. Jedno dziecko pracuje w firmie, drugie nie; jedno chce rozwijać biznes, drugie preferuje wypłatę zysków; jedno czuje się odpowiedzialne, drugie pokrzywdzone. Rozwiązaniem jest transparentny system podejmowania decyzji, jasny model wynagradzania oraz stworzenie dokumentów, które regulują role, obowiązki i prawa członków rodziny.

 

Dobrze zaplanowana sukcesja nie jest kosztem - jest inwestycją w przyszłość firmy. To proces, który pozwala nie tylko zabezpieczyć przedsiębiorstwo, ale również uporządkować jego strukturę, podzielić kompetencje, uregulować zasady współpracy i przygotować fundamenty do dalszego rozwoju. Najgorszym możliwym scenariuszem jest odkładanie sukcesji „na później”, bo później często oznacza „za późno”.

 

Dziś w Polsce zaczyna się fala sukcesji, której wyniki będą miały wpływ na cały sektor MŚP. Te firmy, które przeprowadzą ją świadomie i z wyprzedzeniem, mają szansę funkcjonować jeszcze przez dziesięciolecia. Te, które pozostawią wszystko przypadkowi, ryzykują nie tylko stratę majątku, ale także dorobku całego życia. A przygotowanie dobrego planu sukcesji jest znacznie prostsze, niż mogłoby się wydawać - o ile zacznie się na czas.